隨著電力公司售電業(yè)務(wù)的迅速展開，要想在激烈的售電市場競爭中分一杯羹，我們必須緊跟時代步伐，不斷地提高管理水平。管理水平的高低決定著一個公司發(fā)展的方向與持續(xù)經(jīng)營的時間，如何提高管理水平，是我們應(yīng)予以高度重視并亟待解決的問題。提升企業(yè)管理水平,應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個方面工作。
一、與時俱進(jìn)謀發(fā)展，統(tǒng)一思想向前看。
“十三五”期間，新電改不斷提速，售電市場不斷放開，售電市場快速擴(kuò)容，售電公司市場地位不斷提升。從中長期來看，配網(wǎng)是未來我國電力工業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)內(nèi)容，配網(wǎng)容量 、配網(wǎng)質(zhì)量兩方面的提升空間都非常巨大。9號文件倡導(dǎo)節(jié)能服務(wù)公司從事售電業(yè)務(wù)，售電與用電服務(wù)融合發(fā)展將是未來售電公司的最為可能的趨勢。在我看來，售電公司之所以迅速崛起，與國家政策扶持和時代發(fā)展要求是緊密相關(guān)的。劉慈欣在《三體》中寫道：毀滅你，與你何干。我們都知道，事物的發(fā)展都有其固定的軌跡，既然改變不了既定的結(jié)局，我們就要接納新思想，果斷作出決定，不斷創(chuàng)新改革以適應(yīng)時代發(fā)展要求。所謂工欲善其事，必先利其器。意思就是我們要做好全足的準(zhǔn)備應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇，以謀求更好更快的發(fā)展。
時代在發(fā)展，科技在進(jìn)步，我們要順應(yīng)時代的發(fā)展潮流，改變原有的發(fā)展模式。新時代的到來,必定會改變大部分發(fā)展模式，消失一部分，起來一部分。誰能更快更早的發(fā)現(xiàn)發(fā)展模式的改變，誰就能更早的適應(yīng)市場需要。斯坦福大學(xué)教授理查德?帕斯卡爾說過一句至理名言："21世紀(jì)，沒有危機(jī)感是最大的危機(jī)。"沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能有效地避免危機(jī)。”面對時代發(fā)展，我們要有危機(jī)意識。時代發(fā)展的趨勢是大潮流、大力量，任何不符合這個時代的必將逐漸被這種趨勢消亡掉，淘汰不符合新時代,剩下的就是時代需要的,我們所要做的就是盡快改革創(chuàng)新，符合時代潮流，全體員工要積極學(xué)習(xí)新時代理論思想，順勢而為，奮發(fā)向上，上下同心，共同努力。這樣才能在新時代里展現(xiàn)出新的活力!
二、用活績效指揮棒，促進(jìn)管理顯成效
績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，從而形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中需要管理者和員工的共同參與。
確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。我們要合理制定員工績效目標(biāo)，目標(biāo)既不要太高也不要太低，不然會造成許多公司內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響。績效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要格外注意的是，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀是難以實(shí)現(xiàn)的。績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此不要對績效管理給予過高期望，企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題。績效管理產(chǎn)生的影響是緩慢的，但卻是深遠(yuǎn)的。績效管理影響著各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。但是，我們要堅(jiān)信一點(diǎn)，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的，只要堅(jiān)持就會有成效。就目前售電公司發(fā)展的趨勢而言。推行績效管理是發(fā)展的必然要求，我們要從實(shí)際情況出發(fā)，扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作，正確對待績效管理的作用，組織和個人的績效就會逐步提升，公司將會得到有效管理，競爭力最終會得到提高。
三、靈活用人促發(fā)展，把握主動立不敗。
聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志有句眾所周知的名言：“辦公司就是辦人。人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，從這個角度來說，人才是企業(yè)之本。
對于人才，我們要建立好用人機(jī)制。用好人，用準(zhǔn)人。如何讓人才在其崗位上發(fā)揮最大的作用，無疑是對管理者的巨大考驗(yàn)。孫陽識馬有術(shù)，為人稱道，被稱為伯樂，其子按圖索驥，將癩蛤蟆當(dāng)作千里馬，令人哭笑不得。用人機(jī)制要擺脫機(jī)械刻板，要善于發(fā)現(xiàn)人才的閃光點(diǎn)，管理學(xué)者詹姆斯?柯林斯曾說:“將合適的人請上車，不合適的人請下車。”我們可以采用“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，做好績效管理。使人才真正能發(fā)揮最大作用，真正能在工作中實(shí)現(xiàn)自身價值。
在國有企業(yè)深化改革的攻堅(jiān)階段，我們總是能看到一批核心骨干另謀高就，一些志存高遠(yuǎn)者含憤離職。面對這種現(xiàn)象我們不能簡單地將一切罪過歸咎于個人，而是要全方位思考公司自身，是否給予了人才良好的平臺，是否充分利用了人才，是否利用機(jī)制促進(jìn)了人才發(fā)展，是否給予了人才發(fā)展的空間。人才，是一個公司發(fā)展的根本優(yōu)勢，公司要做到培養(yǎng)、教育、考核一體化，選賢任能，適才適用；要做到以提高個人績效推進(jìn)整體績效，以個人發(fā)展構(gòu)筑公司核心競爭力。有了人才，我們才能在競爭中把握主動權(quán)，使自己立于不敗之地。
四、“鯰魚效應(yīng)”顯威力，煥發(fā)市場新活力。
鯰魚在攪動小魚生存環(huán)境的同時，也激活了小魚的求生能力。鯰魚效應(yīng)的根本在于一個管理方法的問題，我們要充分挖掘和利用和發(fā)展員工的創(chuàng)造力與潛能，培養(yǎng)其責(zé)任感和敬業(yè)精神。作為管理者要尊重員工的個性差異，尊重員工的參與，合理設(shè)計員工的培訓(xùn)計劃和職業(yè)規(guī)劃，讓員工在組織里找到自己成長和發(fā)展的空間。
員工長期在組織機(jī)構(gòu)不合理、枯燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊工作環(huán)境中工作，像沙漠里的枯萎的植物一樣死氣沉沉。不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。所以我們要引入鯰魚型人才，調(diào)動員工工作積極性，只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，公司才能有活力。要注重人與崗位性格的匹配，看哪些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。
由此來看，我們要把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起他們的生存意識和競爭求勝之心。當(dāng)然，我們還是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。
我們要進(jìn)行適時激勵和全程激勵。采用物質(zhì)與情感激勵相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績效水平。逐漸形成一股力量，凝聚成公司力量。激勵機(jī)制的成功或者失敗都可能影響公司的發(fā)展。激勵理論是當(dāng)代管理學(xué)的一個不可或缺的分支，在管理實(shí)踐中有著重要的指導(dǎo)作用。激勵，對于管理者來說是一門學(xué)問，科學(xué)地運(yùn)用激勵理論，可以有效地激發(fā)員工的潛力，使企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)在實(shí)踐中達(dá)到統(tǒng)一，進(jìn)而提高經(jīng)營效率。
五、團(tuán)結(jié)協(xié)作力量大，特色文化營氛圍。
如果僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)的殫精竭慮而沒有員工的積極參與和響應(yīng)，這個團(tuán)隊(duì)不是有效的團(tuán)隊(duì)，僅僅依靠某一個或某幾個所謂的精英人士孤軍奮戰(zhàn)，而沒有團(tuán)隊(duì)其他人員的協(xié)作與支持，這個團(tuán)隊(duì)也是注定要失敗的。上下同欲者勝，漢高祖團(tuán)隊(duì)邦平定天下以后，設(shè)宴款待群臣漢高祖劉邦平定天下以后，設(shè)宴款待群臣時說：“運(yùn)籌帷幄，決勝千里之外，朕不如張良。治國、愛民和用兵，朕不及蕭何。統(tǒng)帥百萬大軍，百戰(zhàn)百勝，朕不及韓信。但是，朕懂得與這三位天下人杰合作，所以朕能得到天下。反觀項(xiàng)羽，連唯一的賢臣范增都團(tuán)結(jié)不了，這才是他失敗的原因。”由此看來，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，是不斷前進(jìn)的基礎(chǔ)。《逆領(lǐng)導(dǎo)思考》的作者羅伯特?凱利說過："說到追隨與領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)組織的成功，管理者的貢獻(xiàn)平均不超過兩成，任何組織和企業(yè)的成功，都是靠團(tuán)隊(duì)而不是靠個人。”現(xiàn)在公司發(fā)展離不開每個企業(yè)成員的共同努力，只有所有員工心往一處想，勁往一處使，各部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，才能得到發(fā)展，才能不斷前進(jìn)。
我們要以團(tuán)結(jié)協(xié)作為基礎(chǔ)，創(chuàng)建公司特色文化。讓員工在接收公司文化的過程中無形地建立團(tuán)結(jié)協(xié)作意識，建立公司價值認(rèn)同感，調(diào)動員工參與工作的積極性。在潛移默化中形成相同的前進(jìn)方向和奮斗目標(biāo)。公司文化是公司的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的凝聚力是企業(yè)的根本目標(biāo)。一個公司的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把公司的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)。在公司文化建設(shè)過程中，要堅(jiān)持把領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用與全體員工的主體作用緊密結(jié)合。尊重群眾的首創(chuàng)精神，在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有步驟地發(fā)動員工廣泛參與，從基層文化抓起，集思廣益，群策群力，全員共建。努力使廣大員工在主動參與中了解公司文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同公司的核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。
企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營能力。
“單絲不成線，獨(dú)木不成林，同舟共濟(jì)海讓路，眾人拾柴火焰高。”這些都說明了團(tuán)結(jié)就是力量，體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作的重要性。公司之間的競爭歸根結(jié)底是團(tuán)隊(duì)間的競爭，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，作戰(zhàn)能力的競爭。電力公司要想保持強(qiáng)大的生命力與競爭力，其根源不在于某個員工個人能力的超群，而是在于其員工整體“團(tuán)隊(duì)合作”的強(qiáng)大，其中起關(guān)鍵作用的正是無處不在的“團(tuán)隊(duì)合作精神”。
時代的號角已吹響，我們要緊跟時代步伐，做到思想和行動上的統(tǒng)一。以個人帶動全員，以全員促進(jìn)整體，上下同心，實(shí)現(xiàn)公司有效管理。以人為本，不斷提高管理水平。讓電力公司在電力行業(yè)站穩(wěn)腳步，最終實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，做實(shí)做優(yōu)。（朱兵）