一、項目背景
人才是企業創新發展的第一要素。當前神特公司已進入改革發展的“深水區”，伴隨著“1520”和“3840”工程的深入實施，企業的轉型發展之路漸現曙光、充滿希望。與此同時，發展短板問題也愈發突出，公司的管理型、技術型和技能型人才異常短缺，嚴重制約著企業的健康和可持續發展，加強和改善人才隊伍建設迫在眉睫。為此，公司黨支部大力實施“310”人才工程，加強青年員工職業生涯發展規劃，利用兩至三年時間，培養出10名中層管理人員（含部長助理、業務主辦）、10名具有中級職稱的工程技術人員、10名四星級員工，為企業轉型發展提供人才支撐。
二、主要做法
（一）建立人才庫
以40周歲以下具有大專以上學歷的青年員工、新錄用大學生、組織人事部門推薦的優秀人才，以及在集團和公司技能大賽活動中脫穎而出的青年員工為主體，組織填寫《職業生涯發展規劃表》，進行專業知識測試和面試答辯，確定37名培養對象，建立后備人才庫。
（二）目標設定
明確培養方向，細分為管理型人才16名，技術型人才6名，技能型人才15名。
（三）組織培養
1、建立培訓計劃。
出臺《人才培訓實施辦法》，適時、有計劃地組織員工進行內部專項培訓、外部定向委培和參觀學習活動，鼓勵員工開展有關專業資質、職業技能培訓，對于取得相關執業資格證書和技能等級證書且被公司使用的，報銷培訓費用。
2、開展拜師學藝。
實施“導師制”人才培養辦法，公司領導班子成員、中層管理人員和技術骨干擔任培養對象的指導老師，同時入選公司人才培養委員會。靈活結對方式，采取“雛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”分階段培養模式，“雛鷹”階段（第一年），采取“1+N”模式，一名導師帶多名培養對象，幫助培養對象成長為技術業務骨干；雄鷹”階段（第二年），采取“1+1”模式，一名導師帶一名培養對象，使培養對象能夠獨當一面，打造技術標兵和專業人才；“金鷹”階段（第三年），采取“N+1”模式，兩名或多名導師帶1名培養對象，提升綜合能力，重點培養成長為部門（車間）主要負責人。明確共建責任，公司舉行簽字儀式，37對師徒簽訂責任書，開展傳幫帶活動。
3、加強示范引領。
公司成立多個QC小組，加強對組件管理、絲卷成形、集束傳動、PE原料對比實驗、1600D牽伸合股、調整分級包裝標準等關鍵工藝和課題項目的技術攻關。依托技能大師、勞模創新工作室和黨員標兵示范崗有效載體，推行“核心成員骨干+技術小組”人才培養模式，將優秀青年員工按重點劃入項目建設、技術研發等團隊。發揮勞模、技能大師“領頭雁”效應，打造一支基礎廣泛、人才集聚、成果豐富的職工技術團隊。
4、推行AB崗制度。
在公司相關崗位（職位）上，設置兩人，形成AB崗責任人，A崗為該職位的主要責任人，B崗為該職位的備崗責任人。當A崗人員因出差、開會、休假等情況離崗期間，B 崗人員自動頂崗，代行工作職責。AB崗人員結對共建，言傳身教，互相傳授備崗的業務知識、操作規程和操作技能，實現一崗多責、一專多能。
5、舉辦技能大賽。結合生產實際，設置前紡凍膠絲落桶、后紡集束換桶、后紡帶絲上卷、纖度強度檢測等10個競賽項目，組織班組員工參加競賽活動，比技能、賽水平，創先爭優展風采。在此基礎上，根據競賽成績，制作《職工技能大賽冠軍榜（神特記錄）》，上墻公示，按月組織單項挑戰賽，形成常態化競爭機制，不斷刷新記錄。
6、發展工人黨員。實施發展黨員三年行動計劃，側重從工人勞模、技能大師、集團工匠、操作能手、優秀工人中發展黨員。吸引、感召一線生產骨干向黨支部遞交入黨申請書，進入組織培養序列，形成梯隊力量。2021年上半年新發展8名黨員，全部是生產一線的班組長，從而改變了神特公司的黨員隊伍結構，更好地在生產一線發揮先鋒表率作用。另外，有7名工人被確定為入黨積極分子，5名一線職工向黨支部遞交了入黨申請書。
7、開展合理化建議。深化“我為企業高質發展獻一策”合理化建議活動，在生產車間和辦公區設置征求意見箱，下發合理化建議征集表，組織職工建言獻策、集思廣益，為企業產量、質量、成本、安全、管理把脈問診，實現一季度一征集、一評比、一表彰、一應用。該項活動自2018年下半年開展以來，已征集到960個職工建議，評選表彰了 197個“金點子”，經采納使用結出豐碩“金果子”，較好促進了企業提能達產、提質增效。
8、評定技能等級。實施《生產一線員工技能等級評定辦法》，公司成立技能評定委員會。技能等級設置為一級工、二級工、三級工、四級工和五級工。經評定的一至五級工每月分別發放100元、200元、300元、400元、500元技能工資。加強對職工技能的跟蹤考核，采取理論知識、實際操作和工作態度綜合評分法，考核結果較差的將予以降級或免級。
（四）掛職輪崗
適時把具有發展潛質的員工放到車間一線、重點項目、不同崗位和條件較為艱苦、矛盾復雜的地方進行掛職鍛煉或輪崗訓練。
（五）評估與反饋
對青年人才培養情況進行定期評估，及時調整職業生涯發展路線，變更培養計劃和工作措施，必要時重新設置方案。
（六）跟蹤考評
建立考核淘汰機制，“雛鷹”人才經考核合格進入“雄鷹”人才庫，“雄鷹”人才經考核合格進入“金鷹”人才庫。考核不合格的，在原人才庫繼續培養，兩次考核不合格的，取消在庫資格。人事管理部門從德、能、勤、績、廉、學等方面加強對培養對象的跟蹤考察，實施動態考核評價。建立人才培養跟蹤考評記錄，納入人才培養檔案。
（七）人才應用
人才培養期滿，根據組織考察，視個人能力提升情況，及時將德才兼備的優秀年輕人才充實到重要的管理崗位和技術崗位，擔任實職，有效使用。
三、取得成效
通過實施 “310”人才工程，2021年公司有8名管理人員獲得晉升，6名管理人員調整到重要崗位，新產生1名大班長、2名儲備大班長、1名班長和1名班長助理，涌現出了30名“每月一星”員工，進一步完善了選才、育才、用才體系，暢通了人才成長通道，煥發出干事創業激情。目前公司產量、質量、銷量和成本不斷刷新歷史記錄，月度產量達到55噸，纖維強度突破38cN/dtex，優等品率提高到90%，逐步走入高質發展快車道。